Ketika orang berbicara tentang bisnis pariwisata, yang biasanya muncul adalah hotel, destinasi wisata, maskapai, atau tiket masuk. Namun, InJourney mengambil posisi yang berbeda.
PT Aviasi Pariwisata Indonesia (Persero) atau InJourney dibentuk sebagai strategic holding BUMN yang mengintegrasikan bisnis aviasi dan pariwisata. Ekosistemnya mencakup pengelolaan bandara, layanan aviasi, destinasi, pengembangan pariwisata, hospitality, hingga retail.
Menariknya, model ini membuat InJourney tidak harus melihat wisatawan hanya sebagai penumpang pesawat atau pengunjung destinasi. Satu wisatawan dapat menjadi sumber nilai di berbagai titik perjalanan.
Inilah bagian paling menarik dari bisnis InJourney: mengubah customer journey menjadi business ecosystem.
Dari Bandara hingga Hotel: Satu Perjalanan, Banyak Titik Bisnis
Secara struktur, ekosistem InJourney mencakup enam area utama: airport management, aviation services, destination management, tourism development, hospitality, dan retail.
Skala ekosistem tersebut juga tidak kecil. Pada Juni 2026, InJourney menyebut ekosistemnya melayani sekitar 162 juta penumpang, 9,2 juta pengunjung destinasi wisata, serta lebih dari 540 event dan program, dengan aset yang dikelola mencapai sekitar Rp102 triliun.
Angka ini menunjukkan sesuatu yang penting secara bisnis.
InJourney memiliki akses ke berbagai tahap perjalanan pelanggan:
berangkat → bandara → penerbangan → tiba → hotel → destinasi → aktivitas → retail → kembali.
Artinya, peluang monetisasi tidak berhenti ketika tiket pesawat terjual.
Seorang wisatawan yang datang ke suatu destinasi dapat menghasilkan nilai melalui berbagai aktivitas: menggunakan fasilitas bandara, membeli makanan, menginap di hotel, mengunjungi destinasi, menghadiri event, hingga berbelanja.
Dari perspektif bisnis, InJourney sedang mencoba membangun multiple revenue touchpoints dari customer journey yang sama.
Bandara Tidak Hanya Menjual Penerbangan
Salah satu perubahan penting dalam strategi InJourney adalah mendorong non-aero revenue.
Secara sederhana, bisnis bandara tidak hanya berkaitan dengan pesawat, landing, atau passenger service. Traffic penumpang juga dapat menjadi basis bisnis komersial lain.
Konsepnya mirip dengan pusat perbelanjaan.
Mall tidak hanya mendapatkan nilai dari jumlah orang yang masuk, tetapi dari apa yang dilakukan pengunjung selama berada di dalamnya. Begitu pula bandara: semakin lama dan semakin relevan interaksi penumpang dengan ekosistem komersial, semakin banyak peluang untuk menciptakan pendapatan non-aero.
InJourney sendiri telah menempatkan peningkatan pendapatan non-aero sebagai salah satu fokus transformasinya.
Data Semester I 2025 memperlihatkan betapa dominannya bisnis airport management dalam struktur pendapatan InJourney. Dari pendapatan usaha konsolidasi Rp13,41 triliun, segmen airport management menyumbang sekitar Rp9,43 triliun, disusul aviation service & cargo sekitar Rp2,57 triliun.
Ini memperlihatkan bahwa bandara tetap menjadi mesin utama. Namun, strategi InJourney justru berusaha membuat mesin tersebut terhubung dengan bisnis lain.
Hotel BUMN: Bukan Sekadar Mengumpulkan Aset
Strategi tersebut semakin terlihat pada bisnis hospitality.
Pada Juni 2026, InJourney mempercepat konsolidasi portofolio hotel BUMN melalui InJourney Hospitality. Tahap awal mencakup The Manohara Hotel, Pullman Mandalika, lima hotel bandara, serta proses konsolidasi aset dan unit bisnis hotel dari sembilan grup BUMN.
Mengapa ini menarik?
Masalah yang ingin diselesaikan bukan hanya soal kepemilikan aset. InJourney menyebut tantangan sebelumnya mencakup fragmentasi brand, perbedaan standar layanan, dan belum optimalnya kinerja operasional.
Dengan konsolidasi, hotel-hotel tersebut diharapkan tidak lagi berjalan sebagai aset yang berdiri sendiri, tetapi menjadi bagian dari portofolio hospitality yang lebih terintegrasi.
Ini merupakan prinsip penting dalam portfolio management:
Memiliki banyak aset tidak otomatis menciptakan nilai. Nilai muncul ketika aset tersebut dapat diintegrasikan, dikelola, dan menghasilkan sinergi.
Dalam konteks InJourney, hotel dapat menjadi kelanjutan dari perjalanan yang dimulai di bandara.
Destinasi sebagai Mesin Traffic
Bagian lain dari model InJourney adalah destination management dan tourism development.
Di sini, event menjadi instrumen penting.
InJourney telah menggunakan berbagai event internasional untuk meningkatkan traffic ke destinasi, termasuk event olahraga dan aktivitas berskala global di Mandalika dan Danau Toba. Pada 2023, misalnya, trafik penumpang bandara dalam ekosistemnya mencapai 150 juta, sementara jumlah wisatawan pada destinasi yang dikelola InJourney mencapai 4,05 juta.
Logikanya sederhana:
event → traffic → wisatawan → konsumsi → hospitality → retail → economic activity.
Karena itu, event tidak hanya perlu dilihat sebagai aktivitas marketing.
Jika dirancang dengan benar, event dapat menjadi traffic generator untuk keseluruhan ekosistem.
Mandalika, misalnya, tidak hanya membutuhkan sirkuit. Ada hotel, beach club, makanan, transportasi, retail, dan berbagai aktivitas wisata yang dapat ikut memperoleh manfaat dari meningkatnya arus pengunjung.
Di sinilah perbedaan antara mengelola destinasi dan mengelola ekosistem destinasi.
Dari Revenue Stream ke Ecosystem
Data keuangan InJourney menunjukkan bagaimana berbagai bisnis tersebut mulai membentuk portofolio.
Pada Semester I 2025, pendapatan usaha tercatat Rp13,41 triliun. Airport Management menyumbang Rp9,43 triliun, Aviation Service & Cargo Rp2,57 triliun, Hospitality Rp693,9 miliar, Destination Management Rp211,3 miliar, Retail Management Rp254,6 miliar, dan Tourism Development Rp257,7 miliar.
Komposisinya menunjukkan bahwa bisnis InJourney belum berarti seluruh sumber pendapatannya memiliki bobot yang sama. Bandara masih menjadi kontributor terbesar.
Namun, justru di situlah strategi ekosistem menjadi menarik.
Bisnis yang lebih kecil dapat memiliki fungsi strategis untuk memperkuat bisnis utama.
Hotel dapat meningkatkan value dari wisatawan yang tiba melalui bandara. Destinasi menciptakan alasan untuk bepergian. Event menciptakan traffic. Retail menangkap konsumsi. Aviation services memperkuat pengalaman perjalanan.
Dengan kata lain, tidak semua bisnis harus menjadi mesin pendapatan terbesar untuk tetap memiliki nilai strategis.
Tantangannya: Ekosistem Tidak Otomatis Berarti Sinergi
Namun, membangun ekosistem sebesar ini juga membawa risiko.
Semakin banyak aset dan perusahaan yang dikonsolidasikan, semakin kompleks pula pengelolaannya.
Pada Semester I 2025, pendapatan InJourney memang mencapai Rp13,41 triliun dan laba berjalan Rp571,2 miliar. Namun, angka tersebut turun dibandingkan laba berjalan periode 2024 sebesar Rp758,7 miliar. Pada periode yang sama, beban keuangan mencapai hampir Rp2 triliun.
Artinya, pertanyaan strategisnya bukan lagi sekadar:
“Seberapa besar ekosistem InJourney?”
Melainkan:
“Seberapa besar nilai tambah yang benar-benar tercipta karena ekosistem tersebut terintegrasi?”
Ini menjadi pembeda antara diversification dan synergy.
Jika setiap unit hanya berjalan sendiri-sendiri, InJourney pada akhirnya hanya memiliki kumpulan bisnis besar.
Tetapi jika penumpang bandara dapat dikonversi menjadi tamu hotel, pengunjung destinasi, konsumen retail, peserta event, dan pengguna layanan lain, maka integrasi tersebut mulai menghasilkan competitive advantage yang berbeda.
Pelajaran Bisnis dari InJourney
Model InJourney memberikan satu pelajaran menarik bagi perusahaan besar: pertumbuhan tidak selalu harus datang dari produk baru.
Kadang, peluang terbesar justru berada di sekitar customer yang sudah dimiliki.
Perusahaan dapat bertanya:
Apa saja yang dilakukan pelanggan sebelum, selama, dan setelah menggunakan produk utama kita?
Jika sebuah perusahaan hanya menjual satu produk, tetapi pelanggan melewati sepuluh tahapan dalam customer journey, mungkin terdapat sembilan peluang bisnis yang belum dimonetisasi.
InJourney sedang mencoba memainkan ruang tersebut dalam skala nasional.
Dari bandara, perjalanan yang diperluas menjadi aviation services. Perjalanan yang kemudian jadi destinasi. Dari destinasi, muncul hospitality. Dan dari traffic, muncul retail dan event.
Pada akhirnya, InJourney bukan hanya mencoba membuat orang datang ke Indonesia.
Mereka sedang membangun sistem agar ketika seseorang datang, lebih banyak bagian dari perjalanan tersebut dapat menghasilkan nilai ekonomi.
Strategi InJourney menunjukkan pergeseran penting dari single-business thinking menuju ecosystem thinking.
Keunggulannya bukan semata-mata karena memiliki banyak aset, tetapi karena aset tersebut memiliki potensi untuk saling mengirim traffic, memperpanjang customer journey, dan membuka lebih banyak titik monetisasi.
Bagi perusahaan besar, pertanyaan yang relevan bukan hanya “Apa produk berikutnya yang harus kita jual?”
Tetapi “Di sepanjang perjalanan pelanggan kita, nilai apa yang masih belum kita tangkap?”
Ikuti @komunikasibisniscom untuk mendapatkan lebih banyak business insight, strategi brand, marketing, dan pembelajaran dari brand-brand besar Indonesia maupun global. Temukan juga artikel dan informasi bisnis lainnya di komunikasibisnis.com.
